店长，要不要做销售？_焦点热议
第一个问题，你觉得在招聘店长的时候，最应该看重的点是什么？
第二个问题，你认为店长每天在店铺工作的时候，她最核心的工作是什么？
第三个问题，你怎么看待店长一定要做个人销售业绩的这个事情，还有你认可店长要做个销这件事吗？
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店长，要不要做个人业绩？这个话题它没有绝对的答案，因为这个取决于公司的薪资体系。
以终为始=结果导向。
而上面的几个问题无非想表达的是，店长只有做个销才会把工作重心放在销售上面。
店长只有做个销才会具备销售技能，并具备带教员工的能力，店长只有做个销才会围绕销售业绩展开工作。 店长，要不要做个人业绩，不同的人看法不同但确实有些小店的店长把自己的工作核心放错了，把自己当成了一个打杂的了。每天都是给员工各种“服务”。 比如给员工库房拿货和发快递、做账、缝衣服扣子、对账、接货、打扫店铺卫生、买饭、收货、熨烫、围着电脑做事等等。 当然，这并不是否定店长不该做这些，而是店长要清晰明确自己的岗位职责和角色，知道自己的核心重点是什么，该如何达成，如何分配和如何拿结果。 也就是店长一定要围绕目标达成展开一系列的业务动作和管理动作。那店长到底要不要做个人业绩，这个和店铺配置无关，和月度指标无关，这个大多数是由品牌公司的管理模式来界定的。 什么意思？来看终端普遍存在的几个现状。第一个，店长与导购一样去做销售。
店长要去做个销并且店长的销售目标与导购的一样，店长与导购的区别，只是店长多了一个岗位工资以及考核门店总达成绩效工资，这样的店长，首先是导购，其次才是店长。
第二个，店长做个销每个月分配总任务的10%-15%左右。
这样做目的是为了让店长具备销售意识，怕店长如果长时间不做销售，就会减弱或者是丢掉我们做销售的心态和意识，这样店长能拿到个人销售提成，还能拿总提成。
第三个，是管理型、经营型的店长。
这种类型的店长她们是完全不需要去做个人销售的，她们只需要全身心的带领团队去达成门店的销售目标即可。
以上，是常见终端的现状，无论是哪种现状它都没有对错，只是是不是适合店铺而已。
当然店长的这三种普遍存在的现状，也会给我们的终端店铺带来三个不同的结果呈现。
第一个结果呈现，就是店长有个人指标也有个人的销售提成。
第二个结果呈现，就是店长要做销售没有提成业绩给员工或者是充公。
第三个结果呈现，就是店长可以辅助员工成交业绩归员工个人所有。
当然，这个结果也是薪酬体系带出来的，这个结果往往也决定了店长的工作重心和方向。
我们都知道店长有的是从销售能力好的导购直接晋升店长，属于销售型的店长，有的是非常有经验的管理型店长，个人业绩一般。
那面对这两种类型的店长，到底是用销售型还是用管理型？尤其是在店铺实际工作的过程当中，店长也就相当于是店铺的老大，她的综合能力更会直接影响店铺业绩的高低。
所以，你认为店长的工作重心应该是偏向于做销售，还是偏向于管理？我们来聊聊。
小店的店长，要做个人业绩
店长不做个人业绩，很多时候就无法在团队中快速的树立威信。
店长只拿个提，就不会对店铺整体的业绩负责并且还会弱化对员工的培养。 所以，我认为有两种类型的店长，要做个人业绩。 第一类，员工5人以下的小店。店长，到底要不要做个人业绩，这个要看店铺员工的总人数。 上面我有说到，店长要不要做销售，和管理模式有关，这个指的是在执行层面说的，而现在说的看店铺总人数，指的是管理层定机制层面说的。 如果门店的总人数比较少，这个“少”没对绝对的标准，一般来说是五个以下，店长不但要做个人销售，而且还要做到门店的第一名或者第二名。为什么？ 因为这种人数配置的门店，店长大多数都是销售业绩好的导购提升上来的。 如果最会卖货的人不去卖货，而认为自己最重要的是做管理，那么少做的个人业绩就需要其他几个人来分摊。 试问，让几个比店长销售业绩差的员工，来分摊店长少卖的那些销售业绩，这是一件容易的事吗？ 这也是销售业绩好的导购，晋升店长以后，门店业绩反而会下降，新晋店长感到有压力的主要原因之一。当然你可能有疑问就是店长都和导购一样去做销售了，谁来做店铺日常管理工作？ 这个要看两个维度。 一个维度是薪资体系。也就是店长薪资构成既要体现个销，还要体现对团队目标负责，薪资构成往往决定店长做事的态度和重心。 一个维度是店铺员工分工分责。也就是店长的团队建设及管理能力，既要做好目标管理的各项管理工作，还要做好门店各项业务和管理工作。 第二类，低业绩店铺。低业绩店铺基本上是在300万以下，并且单店业绩低。 所以，平均人效也会比较低一般都在60万以下，业绩平分，就容易出现吃大锅饭的现象且百万高销员工就很难留住，容易流失。低业绩店铺的店长，不做个人业绩，很多时候就难以服众。
店长只有做个人业绩，才能够在团队中树立威信，实现业绩从200万到300万，在到500万的业绩突围。
大店的店长，不用做个人业绩
店长不做个人业绩，而是把重心放在运营管理上，但是大店的店长必须要去做辅销，尤其是店铺有新员工入职后。
店长只拿总提，对店铺整体的业绩负责，并且还要重视培养员工的能力。 所以，我认为有两种类型的店长，不用做个人业绩。 第一类，高业绩店铺。单店业绩在600万以上的店铺，店长重点负责店务、货品、会员、团队的整体管理， 这类店铺一般的员工数量在6-10个人之间，平均人效超过80万，最高的可以达到180万。比如有一家女装店铺它一年可以做到1000万以上，而邻近的品牌它只能做到500万左右这种业绩的店长就不用做个人业绩。
当然，在客流特别多忙不过来的情况下，店长是需要做个人业绩的，到时候可以把店长的个人业绩以奖励的形式给到员工。
第二类，员工6人以上的大店。
当店铺的总人数相对较“多”，比如有六个人以上了，店长的个人销售就不重要了， 而是需要去做管理、激励、督进、带练和团队建设等管理动作。 为什么员工数量不同，店长的工作重心也会不同呢？ 这是因为人数少的店铺店长做个人销售，是为了带动店铺业绩的提升。 而人数多的店铺，店长则要做团队建设、氛围营造、建立执行环境、辅助员工做成交、培养带教门店员工技能一起为共同目标全力以赴。店长，要做好店铺团队建设
对于小店或大店来说，店长该如何做好团队建设？如何带动总业绩？它们之间又有什么本质的不同？
首先第一点，小店的店长要做个人销售，而大店的店长则不需要做个人销售。
因为对小店来说，店长个人销售非常重要。
店长的个人业绩还要做到门店的第一名或者第二名，这样做不但能够推动总业绩达成，还能够服众和具有信服力，更能起到表率的作用。 而对大店来说，店长业务动作和管理动作更为重要。 店长要对门店指标进行阶段性分解、然后分解到日、时段及员工个人，并制定执行策略，并跟进达成情况，找准业绩拉动点，进而完成团队总目标。 第二点，小店的店长是辅助成交，而大店的店长更多的是要培养销售高手。大店的店长，要找门店最有潜力的员工去进行重点培养和培训带教。 当然有时销售第一名不一定是销售高手也可能是偶发现象，不是常态的销售好，这时店长要学会提炼好的动作做复制。 还有一种可能就是门店的第一名根本不是销售高手，她只是在门店的全员里面销售业绩最高而已，而实际门店全员业绩水平都很差，这个才是最可怕的。 所以，作为店长，要么去培养一个销售高手出来，要么，去招聘一个销售高手过来。总之店长是需要给自己一个时间，达成这个指标。 第三点，小店的店长是关注第一名，而大店的店长是关注最后一名。如果门店销售第一名业绩很高，但门店最后一名业绩很差，这样一正一负也就互抵了，也就拉低了整体业绩，降低了人效。 所以，店长一定要重点关注最后一名，尤其是在销售中去帮单，提升该员工的自信心以及成交率，并不断提升她的销售技能，可以利用空场时间演练，提升实践能力。 当然，如果最后一名业绩依然没有变化，带教不出来，没有提升的空间则需要考虑汰换了。 以上这三点，就是店长从思维到行为上的一些区别，也许我说的可能是错的。人数少的小店，店长做个销，并把业绩做到第一名或第二名。 而人数多的大店就要做好管理、激励、带教等各项工作。还要注意一点，就是避免出现业绩好和业绩差的员工，两者之间差距过大。 店铺的销售业绩，前期店长是可以做个销以此带动业绩， 店长还可以用个人业绩奖励表现好的员工。但随着业绩的稳定，会不会培养销售高手才是关键。 店长个人具备很高的销售能力是不是更容易培养人呢？答案，不一定。举例说明。 有一家门店的店长个人销售能力很强，所以就导致她“看谁都不顺眼”。 尤其是在员工接待顾客没有成交的时候，她认为那么容易成交的顾客，就这么被员工白白流失了，她有时会直接批评员工，有时就想自己去接待。 由于店长这样的做事方式导致员工在她手下工作，毫无成就可言，有潜力的员工要么沦为销售辅助，比如找货、拿货、熨烫等，要么时间长了干脆离职。 而她自己也是觉得带领这样一个团队，自己身心疲惫，还总是各种抱怨员工能力差…… 这个店长她自己超会卖货，在店铺自己认为做的风生水起。但最后的下场只是表面风光业绩根本没有提升多少，也没有快速提升业绩，因为她没有培养人的思维和意识，自己做的累还认为是员工不行。 当然，我说的这个真实案例，也只是店铺存在的个例。 这个店长只是做事方式需要调整而已，最起码她是为了销售业绩一直在各种努力，巡商场时我还听到过有专柜的员工抱怨，说她们家店长整天在试衣间坐着玩手机，什么也不做，都是安排她们做…… 所以，很多时候管理层和执行层站的位置、角度不同，看到的问题和思考问题的角度也完全不同。最后，我想说的是在任何时候，我们都要记住只要在工作时间，都要围绕销售目标去展开工作。 那在终端店铺，哪些人会反对个提呢？当然是那些个人能力弱、会员又没有维护好的员工，所以能力强的员工就特别喜欢个提，因为通过自己的努力，可以拿到更高的工资。 喜欢高工资并不是坏事，对高工资有追求才会更加的拼命努力，所以个提的背后实际上是在团队管理当中，对员工进行筛选和淘汰。最后的话
店长是不是做个销这个话题，和店铺的配置无关，和月度指标无关，只和品牌公司的管理模式有关。 今天，我分享了两点想法。 ①小店的店长做个销。五个人以下的店铺要做个销，而且还要做到店铺第一名或者第二名。 ②大店的店长不用做个销。六个人以上的店铺店长不用做个销，而是要去做管理、激励、辅销、督进、带练、团队建设等管理动作。 店长要不要做个人业绩，我的建议是必须要去做个人业绩，只不过是比例多少的问题。 如果作为店长不去做个人业绩，不去协助员工做成交，不去辅助员工做大单或者是连单，时间长了，店长的意识和技能层面就会脱离销售的本质。 最终导致店长，根本就不会做销售了，因为她的心很难沉下来做业绩，在当下的市场环境下有很多店长根本不愿意做个人业绩，也很难沉下来做个人业绩。 ---END---让自己变得更好，是解决一切的关键 【2023呼啸成长会】2023年，
呼啸成长会已经启航，
作为这艘船的船长，
我正式像你发出邀请：
2023年，我在呼啸成长营等你！
【2023成为确定性】
2023年，一起再启航，
一起逐光而行，一起持续进化。
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备注用心才能通过，闲聊不加。
- 2023年，成为自己的确定性 - 顺手点个 “在看”我始终相信静水流深的力量
